Situación actual

La nueva coyuntura económica, con incremento de costes de las materias primas y energía hace que la optimización de los portfolios sea una tarea prioritaria para mejorar los márgenes en un escenario de cierta contención de la demanda.

Cuando pensamos en estrategias para hacer frente al escenario inflacionista, la primera estrategia que nos viene a la mente es la actuación sobre los precios para recuperar vía ventas valor el mayor coste variable sufrido. Siendo efectivamente la arquitectura de precios de toda la gama, una estrategia necesaria, no deberíamos olvidar que es posible trabajar la vertiente de reducción de costes operativos optimizando los portfolios.  No significa reducir linealmente, sino entender qué referencias aportan valor adicional a las marcas y a las categorías. Más surtido no significa más ventas, sólo el mejor surtido aporta más ventas. De esta manera dejaremos sitio a la innovación relevante, tan necesaria en estos momentos.

Fabricantes y distribuidores tendréis que trabajar conjuntamente en la definición de un surtido que sea incremental a la categoría, cubriendo las nuevas necesidades de los consumidores, adaptándose a los diferentes canales (incluyendo el e-commerce) y haciendo eficiente la cadena de suministro ¿Cómo prepararse para afrontar estos retos?

Muchos productos y poco espacio, el dilema de la “long tail”

El gran desafío de surtido que encontramos en las tiendas físicas es el desequilibrio entre la ingente proliferación de surtido de los últimos años, con una, relativamente pequeña, compra media del consumidor español.

A la complejidad que ya arrastraban nuestras tiendas, se suman un nuevo factor, hemos tenido que dar cabida a nuevas categorías en la tienda, en un espacio que sigue siendo el mismo.  Por ejemplo, en un hipermercado encontramos como promedio unas 19.000 referencias activas, mientras que su cesta promedio es de 15 ítems (sabiendo que conviven cestas de carga, con cestas de urgencia en centro comercial). Necesitamos entender si el portfolio es el adecuado para esta nueva situación y si cada una de las referencias cubre una necesidad concreta y única que justifica su presencia en un lineal ya de por sí abarrotado. Este desequilibrio entre oferta y demanda provoca el fenómeno que comúnmente conocemos como “long tail”, donde un porcentaje elevado de referencias aportan ya escasas ventas.

Un 25% de las referencias del mercado apenas aportan un 8% de la venta total del establecimiento. Esta situación es diferente por categoría y también por canal. Algunas categorías como cervezas, bollería industrial, leche líquida o aperitivos, son categorías con grandes tamaños de la “long tail”. Por el contrario, nos encontramos con categorías con una baja concentración como margarina o mantequillas, maquillajes o verdura congelada.

Ante la pregunta de ¿qué podemos hacer? La respuesta es que no basta con tener en cuenta la rotación de los productos. La rotación no cuenta la historia completa. Es imprescindible combinar los conceptos de rotación e incrementalidad a la hora de diseñar surtidos eficientes.

Necesitamos elegir el mejor mix de productos para operar en cada región y canal. La simplificación de surtidos incorporando la incrementalidad como variable nos permitirá ajustar costes de producción y distribución y mejorar márgenes. 

Las decisiones no deben de ser únicas, no deben de ser las mismas para todos los casos. En cada canal existen secciones saturadas y que necesitan racionalización en promedio, como también existen otras a reducir, a mantener o a desarrollar. Y lo mismo ocurre con los segmentos, en una categoría saturada puede haber segmentos, marcas y referencias a incrementar.

Y si juntamos estas oportunidades de optimización de surtido con la elasticidad de los productos de dichas categorías, observaremos que ante esta situación inflacionista no cabe una única respuesta. 

Tendremos que actuar de manera diferente en base al comportamiento que presenta nuestro portfolio en la categoría:

• En referencias muy reactivas a los movimientos de precio, tendremos que ser más comedidos con la subida y buscar aligerar la estructura de costes en base otras palancas como promociones y/o surtido.
• En referencias poco elásticas, podremos trasladar un % de mayor de los costes de producción e incluso, si son poco reactivas promocionalmente hablando, aplicar ajustes en esta vía.

Ajustes de portfolio a través de los formatos para ganar competitividad

Además de la optimización del surtido existente, es claro que los cambios de formato pueden ayudar a encontrar la competitividad que necesitamos por euro/kilo o euro/litro. Tanto incrementos de tamaño como disminuciones deberán tener en cuenta el rol de la categoría, así como su nivel de planificación.

Las políticas de disminución de tamaños podrán ser efectivas, pero siempre que cumplan una serie de requisitos. 

El primero de ellos es que anticipemos cual puede ser la reacción del shopper y tengamos plan de mitigación si los consumidores plasman sus opiniones en redes sociales, por ejemplo. 

El segundo es la relación coste/beneficio, si se hace más evidente la reducción de tamaño que de precio, el comprador puede dejar de comprar el producto. 

El siguiente es el de los tamaños altamente posicionados: existe mayor riesgo cuando el conocimiento del consumidor con respecto al tamaño es extremadamente alto, y romper con los límites históricos pueda ser difícil.

Cuando el nuevo tamaño puede producir de manera no prevista cambios en la frecuencia de compra. Si la frecuencia de compra aumenta significativamente, el shopper acudirá más a los lineales y aumenta el riesgo de cambio hacia otras marcas y /o tamaños.

Cuando el tamaño está muy relacionado con un uso específico. Si los consumidores usan el producto con una funcionalidad específica, un cambio del tamaño podría poner en peligro el uso. 

Si con el cambio de formato el gap de precio vs competencia se pone en nuestra contra. 

Relacionado con esto también hay que analizar la elasticidad del precio del producto a “modificar”. Si la elasticidad de precio de un producto es baja, un incremento de precio podría impactar el volumen en menor medida que un cambio de tamaño. En este caso se hace necesario evaluar las dos hipótesis.

Y finalmente habría que considerar los espacios en el lineal. Un cambio de tamaño podría generar espacios “muertos” o no utilizados, lo que restaría eficiencia al lineal frente a la situación previa.

“Optimizar el surtido no consiste en eliminar de los portfolios las referencias con las ventas más bajas. Optimizar el surtido supone incorporar analítica avanzada para medir los efectos incrementales que las referencias aportan por tienda y semana.” comentó Angeles Zabaleta, NielsenIQ Advanced Analytics Director Spain & Portugal.
“Sólo con este tipo de análisis encontraremos espacio en el lineal para cubrir nuevas necesidades de los compradores y podremos reducir costes de materias primas, producción y embalaje, así como costes asociados a la cadena de suministro” concluye.