Situation actuelle 

En plus de ces bouleversements, trois autres turbulences imposent des défis supplémentaires aux industriels et aux distributeurs. La hausse des coûts des matières premières, des prix de l’énergie et la pression inflationniste qui en résulte ajoutent des difficultés supplémentaires à la supply chain. 

Ce nouvel environnement, qui a un impact direct sur les stratégies de pricing, entraînera des changements dans le comportement des acheteurs. Marques et enseignes auront la lourde tâche de soutenir la demande tout en gérant la pression sur les marges. Comment pouvez-vous vous préparer à ces défis ? 

Connaître l’élasticité de la demande réduit l’incertitude lors des hausses de prix.

Le prix est le fondement de tout produit ou service. Il nous positionne sur le marché, définit la valeur pour les clients et détermine clairement notre P&L.  

Il est indispensable de connaître l’élasticité des produits ou références qui composent notre portefeuille si nous voulons maximiser nos marges. Comment parler de “Revenue Management” sans envisager le concept d’élasticité lors de l’élaboration des assortiments ? 

Savons-nous quels sont les produits de notre assortiment les plus réactifs à une hausse de prix ? Et, plus important encore, savons-nous quels sont les produits les moins réactifs ou qui protègent nos marges… et qui pourraient donc supporter une hausse plus importante sans trop fragiliser nos volumes ? 

Le marché français est sensible aux changements de prix, même si chaque produit a sa propre histoire. 

Si l’on regarde ce qui s’est passé sur le marché français lors des crises précédentes, on constate une augmentation significative et généralisée de l’élasticité aux changements de prix. Néanmoins, lors de la crise pandémique actuelle, les élasticités sont restées stables dans le monde en général et en France en particulier.  

Plus précisément, l’élasticité moyenne du marché français était de -1,35 %, une élasticité plutôt modérée. 

Mais chaque benchmark joue un rôle différent, et au-delà de cette moyenne il s’avère que 20% des benchmarks sont à haute élasticité, donc beaucoup plus réactifs aux augmentations que ceux à élasticité modérée ou faible. 

Le fait que la moyenne soit restée la même ne signifie pas qu’il n’y a pas eu de variations au sein des catégories, et surtout qu’il existe de grandes différences selon la catégorie et le rôle de chaque produit au sein de la catégorie.  

Dans des situations telles que la hausse des prix des matières premières, connaître le rôle de chaque référence et son élasticité nous permettra de prendre de meilleures décisions.  

Les shoppers français ne comparent pas plus maintenant qu’avant le COVID. 

Une fois le concept d’élasticité intégré, l’étape suivante consiste à le décomposer en d’une part l’impact que le prix lui-même peut avoir sur le volume, et d’autre part l’impact issu de la comparaison ou de l’écart avec d’autres références et marques (tant au sein du portefeuille qu’avec la concurrence). Nous appelons le premier effet, effet propre ou interne, et le second effet, effet externe ou relatif. D’une manière générale, nous constatons que 26% de l’élasticité du marché français s’explique par la comparaison ou l’écart avec d’autres références.  

En période de hausse généralisée des prix, la décomposition de l’élasticité est essentielle, car c’est la sensibilité à l’écart concurrentiel qui marquera notre plus ou moins grande baisse de volume. Malgré le fait qu’il existe des catégories à forte élasticité, les shoppers ne cesseront pas d’acheter massivement certains produits, mais ajusteront entre les différentes alternatives. Il y aura donc un arbitrage entre les marques-formats ou les items promotionnels. 

Par exemple, si nous analysons certaines catégories PGC, leur position change en termes de prix relatifs. Le beurre, les alcools, les produits lave-vaisselle sont ainsi des catégories très sensibles aux comparaisons ou aux écarts de prix. 

Plus que jamais en période inflationniste, il est nécessaire de bien connaître vos concurrents dans les linéaires. En tirant les leçons des crises précédentes, nous savons que les formats multipacks sont pertinents pour les ménages qui ont besoin d’économies d’échelle dans leur consommation. Maintenir la cohérence de la gamme, éviter la cannibalisation entre les formats, reste possible grâce au coefficient d’élasticité relative. De quoi faire la différence pour une performance optimale de nos prix en rayon. 

Quand ou comment ? Stratégies à appliquer dans des environnements inflationnistes 

Dans la situation actuelle, deux forces opposées convergent vers la variable prix. En moins de six mois, nous sommes passés d’une discussion sur une baisse due à la crise économique latente à une hausse due à la pression sur les coûts d’exploitation. Est-il possible de combiner les deux stratégies ? Quand faut-il agir ?  

A la première question, la réponse est oui. À la deuxième question, tous les opérateurs devront mettre en œuvre cette augmentation au final, le timing est donc pertinent. Ce qui est vraiment crucial, ce n’est pas tant de savoir quand l’appliquer, mais comment l’appliquer, c’est-à-dire sur quels produits et de quelle manière. Quelles références peuvent assumer des augmentations plus importantes parce qu’elles ont des élasticités plus faibles, et au contraire, sur quelles références dois-je contenir un peu plus l’augmentation du prix du tarif parce qu’elles sont très élastiques ? 

En résumé, voici les étapes pour définir une stratégie de pricing efficace : 

• Identifier l’élasticité prix de l’ensemble de l’assortiment. La clé est la définition des mouvements de prix en fonction de la sensibilité de chaque référence, en augmentant les articles les moins élastiques et en diminuant les plus élastiques. 
• Définir l’écart de prix idéal pour chacune des références, pour lesquelles il est essentiel d’identifier l’élasticité-prix croisée entre le portefeuille et celui des concurrents.  
• Et enfin, simuler l’impact de l’ajustement des prix, en validant le potentiel de la stratégie avant de l’exécuter sur le marché et d’anticiper les réactions de la concurrence.  

“Contrairement à ce que l’on pourrait penser, la Covid-19 a diminué la sensibilité au prix de certaines catégories, de sorte que la base d’application des augmentations de tarifs est différente pour chaque catégorie”, a déclaré Sophie Leibig, Directrice Advanced Analytics de NielsenIQ pour la France 

Le processus doit commencer par mesurer les risques et les opportunités que le changement de prix aura sur l’ensemble de l’assortiment, puis identifier le prix qui permettra d’atteindre les objectifs proposés. Sans oublier que toute augmentation de prix doit être combinée avec des actions de revalorisation (comme l’innovation ou la communication, par exemple) et d’autres actions compensatoires comme les promotions. Dans ce nouvel environnement, industriels et distributeurs devront agir avec analyse, agilité et adaptabilité, conclut-elle.